Ученье — свет, а неученье — приятный полумрак...
Следует еще раз обратить внимание на "Вступительное слово".
(картинка-ссылка)
"Прокладка"
У каждого меж двух ушей имеется "прокладка".
В ней спрятаны все помыслы примата.
"Прокладка" костью окружена,
на кости кожа натянута слегка,
Прикреплены глаза и нос,
и полость рта, и чуток волос.
Итак, чем расстояния меньше между глаз,
тем больше хищника в "прокладочке" у вас.
Спустила нос к земле — "прокладка" на пути к еде
или готовится к войне.
А если задрала "прокладка" нос,
то в поисках еды иль демонстрация на лбу "звезды".
"Прокладка" меж ушей важна для всех,
с "прокладкой" связан наш успех.
10.06.09 г.
О некоторых особенностях корпоративных тренингов
и их месте в системе управления холдингами.
О некоторых особенностях корпоративных тренингов
и их месте в системе управления холдингами.
В последнее время особое развитие получила тенденция создания специализированных тренинговых подразделений в составе крупных компаний и холдингов.
В чем же сущность?
Исходя из того, что конкурентная борьба с каждым годом набирает обороты,
то приоритетным направлением для компаний становится вопрос своевременного подбора
и наличия качественного квалифицированного пула ресурсов.
В свою очередь, это побуждает компании постоянно обучать свои ресурсы, но обучив персонал, компании, так или иначе, сталкиваются, с так называемой, внутренней «капитализацией» самого ресурса. Он получает багаж дополнительных знаний, подтвержденный публичными и общепризнанными дипломами и сертификатами, и становится более востребованным на рынке (капитализированным), а соответственно, претендующим на более высокую оплату своего труда и потенциально этому соответствующим.
В свою очередь, работодатель не всегда может своевременно и адекватно повысить оплату труда и, в результате ресурса перекупают. Как следствие, компания, за счет которой был обучен ресурс, несет двойные потери, даже в случае того, что стоимость обучения была возмещена. Это несложно подсчитать.
А именно, компания теряет «взращенного» ресурса и создается прецедент, побуждающий другие ресурсы к аналогичным действиям. На этом фоне средства, возмещенные при потере подготовленного ресурса, имеют весьма низкий удельный вес относительно других критериев, другими словами, NPV проекта обучения ресурса ниже нуля.
Наиболее приемлемым путем решения такой проблемы для крупных компаний является создание специализированных аналитико-тренинговых подразделений в составе компании или группы компаний.
При этом решается ряд важных вопросов:
— ресурс, обучается внутренними тренерами, и не получает публичных и общепризнанных сертификатов и дипломов, которые могут «капитализировать» его и тем самым побудить к поиску нового места работы или демотивировать его в части оплаты труда;
— ресурс, в процессе внутреннего тренинга, «затачивается» под корпоративную культуру и корпоративное управление и вряд ли сможет перенести этот опыт в другие компании;
— обеспечивается экономия средств, т.к. обучение ресурсов в бизнес-школах и на специализированных курсах гораздо дороже, чем обучение собственными тренерами;
— повышается общая управленческая культура в рамках единой системы ценностей, направленной на решение стратегических задач и командопостроение несет в себе уже практическую составляющую;
— в процессе внутреннего обучения корпоративный тренер может и должен проводить тестирование и диагностику, направленную на наиболее эффективное использование ресурса компанией, а также давать рекомендации по вопросам перемещений или необходимости дополнительных занятий;
— при этом внутренний корпоративный тренер является, с одной стороны, заинтересованным в результатах своего труда, а с другой, не заинтересованным в искусственном увеличении объемов работ, что выгодно отличает его целевые устремления от целей консалтинговых компаний.
Следует отметить, что наем на работу в качестве топ-менеджера ресурса, обладающего практическим опытом управления бизнесом и опытом тренинговой работы, сулит для компаний положительные перспективы. Такой ресурс обладает способностью управлять и обучать одновременно, в отличие от сугубо управленцев, которым зачастую трудно последовательно и системно довести до подчиненных цели и задачи, и сугубо тренеров, которые зачастую не обладают практическим опытом руководства бизнес-единицами.
Именно поэтому такие ресурсы имеют особую ценность для компании.
Вместе с тем, необходимо помнить, что для постоянного совершенствования квалификации ресурсов и процесса обучения следует систематически повышать уровень самих тренеров,
а, следовательно, направлять их на специализированные курсы.
При этом достигается, с одной стороны, экономия средств, т.к. обучить одного тренера гораздо дешевле, чем обучить подавляющее большинство персонала новшествам.
С другой стороны, практикующий тренер, сможет методологически адаптировать, полученные знания именно под потребности компании, что зачастую не может даже самый грамотный узкий специалист. Кроме того, корпоративный тренер обеспечивает постоянное методологическое сопровождение внедряемых и внедренных систем менеджмента, что, как правило, не делают консалтинговые компании и бизнес-школы, а если и делают, то это является дополнительным объемом работы и соответственно дополнительными затратами компании, существенно превышающими затраты на корпоративного тренера.
Тем не менее, не следует делать вывод, что компаниям обучение в бизнес-школах не выгодно. К этому вопросу надо подходить избирательно. А именно, обучаться в бизнес-школах и на специальных тренингах по менеджменту целесообразней первым руководителям компаний и руководителям HR служб, т.к. именно они ответственны и заинтересованы за качественный и своевременный подбор квалифицированного персонала. Более того, именно такая «капитализация» руководителей компании, в первую очередь, и делает «лицо компании».
Следует также остановиться подробнее на отдельных моментах, которые требуют уточнения и более детального понимания. А именно: Многие крупные компании пошли по пути обучения тренинговым навыкам своих специалистов, которые, по замыслу руководства, впоследствии должны передавать знания и навыки иным аналогичным ресурсам нижнего звена или только трудоустроенным. В СССР это называлось наставничеством, и имело достаточно широкое распространение. Однако, в данной статье речь идет несколько о другом.
Так, основной идеей является формирование единой и системной управленческой культуры, направленной на цели компании (банка) и позволяющей оптимизировать управленческие функции с одновременной привязкой их к действующим нормативно-правовым актам.
Безусловно, подсистемой и составной частью такого подхода будет являться наставничество и повышение квалификации с использованием прямого и дистанционного обучения, семинаров, тренингов и вебинаров.
В настоящее время, в крупных компаниях (особенно с филиальной сетью) имеет смысл организовать небольшие (максимум 3-5 человек) подразделения, условно называемые «группа аналитиков».
При этом, основными функциями каждого тренера-аналитика будет совмещение ролей аналитика системы управления, советника руководства, методиста и бизнес-тренера.
Умышленно исключается прямое влияние на принятие решений и административные права в отношении персонала (об этом ниже). Идея заключается в том, что система управления не может быть стандартной в течение длительного периода времени и должна всегда адаптироваться к внутренним и внешним потребностям и максимально отвечать стратегическим целям. Учитывая, что внешняя среда в последнее время имеет высокую степень девиации, то требуется адекватное реагирование.
Вместе с тем, в целях обеспечения системного подхода, а также максимального устранения конфликта интересов руководителей направлений (кураторов, заместителей и т.д.)
при организации такой группы целесообразно выполнение следующих рекомендаций:
— группа аналитиков должна быть выделенной структурной единицей или в составе HR службы при условии, что HR служба будет подчинена непосредственно первому руководителю;
— группа аналитиков не должна иметь административно-распорядительных функций в отношении персонала компании и в отношении друг друга;
— группа аналитиков (или ее лидер) должна постоянно участвовать на всех совещаниях руководства по деятельности компании (банка) без права голоса;
— группа аналитиков должна быть набрана не из состава работников компании (банка) и не иметь родственных связей в руководстве;
— группа аналитиков должна быть набрана из менеджеров верхнего звена крупных компаний, и должны обладать достаточным опытом в тренинговой деятельности и в подготовке системных документов методического характера, а также имеющих соответствующее образование в менеджменте, причем образование не обязательно по специфике компании, а лучше в отраслях, в которых компания (банк) позиционируется;
— естественно, группа аналитиков должна быть достаточно мотивирована.
Таким образом, можно будет максимально избежать конфликта интересов в руководстве любой крупной компании (банка), т.к. указания руководства будут не тенденциозно проанализированы отдельными руководителями, отвечающими за свое направление, а с точки зрения влияния этого решения на всю существующую систему. При необходимости, руководству будут внесены всестороннее проанализированные предложения по сбалансированному совершенствованию системы менеджмента согласно требованиям руководства.
Следует отметить, что на практике, решения руководителя (это надо признать) зачастую принимаются без системного анализа и зависят от способности того или иного руководителя направления грамотно обосновать свою точку зрения или еще хуже — от степени «близости» и лояльности к высшему руководителю.
Необходимо подчеркнуть, что в данном посыле перед группой аналитиков не ставится цель обсуждать или подвергать сомнению решения руководства, напротив, всячески способствовать наиболее эффективному выполнению решения высшего руководителя и, как следствие, системной адаптации управленческих процессов под эти решения.
Также, следует отметить существенную экономию средств за счет расходов на консалтинг, обучение, командировки и другие накладные расходы, причем, экономия будет прогрессивно увеличиваться в зависимости от количества охваченных тренингами ресурсов, тогда как в существующей практике наоборот — чем меньше обученных — тем больше экономия. Больший охват, в свою очередь, уменьшает кадровую текучесть не из соображений безвыходности для ресурсов, а из-за целевой мотивированности и собственной значимости в системе ценностей компании.
Кроме того, если все нововведения будут транслироваться через первого руководителя,
то это будет способствовать укреплению имиджа руководителя не только как формального лидера, наделенного властными полномочиями, но и неформального — как грамотного управленца, нацеленного на мотивацию персонала.
В целом, конечным показателем эффективности этой группы должны явиться системное развитие механизмов управления в виде формализованной методологии, обеспечивающей:
— равномерную загрузку персонала в течение всей деятельности;
— исключение дублирующих функций;
— четкая привязка ресурсов к конкретным работам;
— возможность измерения количественных и качественных показателей деятельности управленцев и структурных единиц;
— исключение необоснованных выходов из зоны ответственности или несбалансированное фокусирование на себе управленческих функций;
— сбалансированные управленческие функции по вертикали и горизонтали взаимоотношений.
Системно и относительно независимо это могут сделать только, условно независимые, аналитики-тренера без административных прав.
Таким образом, тенденция создания внутрикорпоративных аналитико-тренинговых подразделений имеет все шансы на существование и активное развитие.
М.Д. Артыкбаев
В чем же сущность?
Исходя из того, что конкурентная борьба с каждым годом набирает обороты,
то приоритетным направлением для компаний становится вопрос своевременного подбора
и наличия качественного квалифицированного пула ресурсов.
В свою очередь, это побуждает компании постоянно обучать свои ресурсы, но обучив персонал, компании, так или иначе, сталкиваются, с так называемой, внутренней «капитализацией» самого ресурса. Он получает багаж дополнительных знаний, подтвержденный публичными и общепризнанными дипломами и сертификатами, и становится более востребованным на рынке (капитализированным), а соответственно, претендующим на более высокую оплату своего труда и потенциально этому соответствующим.
В свою очередь, работодатель не всегда может своевременно и адекватно повысить оплату труда и, в результате ресурса перекупают. Как следствие, компания, за счет которой был обучен ресурс, несет двойные потери, даже в случае того, что стоимость обучения была возмещена. Это несложно подсчитать.
А именно, компания теряет «взращенного» ресурса и создается прецедент, побуждающий другие ресурсы к аналогичным действиям. На этом фоне средства, возмещенные при потере подготовленного ресурса, имеют весьма низкий удельный вес относительно других критериев, другими словами, NPV проекта обучения ресурса ниже нуля.
Наиболее приемлемым путем решения такой проблемы для крупных компаний является создание специализированных аналитико-тренинговых подразделений в составе компании или группы компаний.
При этом решается ряд важных вопросов:
— ресурс, обучается внутренними тренерами, и не получает публичных и общепризнанных сертификатов и дипломов, которые могут «капитализировать» его и тем самым побудить к поиску нового места работы или демотивировать его в части оплаты труда;
— ресурс, в процессе внутреннего тренинга, «затачивается» под корпоративную культуру и корпоративное управление и вряд ли сможет перенести этот опыт в другие компании;
— обеспечивается экономия средств, т.к. обучение ресурсов в бизнес-школах и на специализированных курсах гораздо дороже, чем обучение собственными тренерами;
— повышается общая управленческая культура в рамках единой системы ценностей, направленной на решение стратегических задач и командопостроение несет в себе уже практическую составляющую;
— в процессе внутреннего обучения корпоративный тренер может и должен проводить тестирование и диагностику, направленную на наиболее эффективное использование ресурса компанией, а также давать рекомендации по вопросам перемещений или необходимости дополнительных занятий;
— при этом внутренний корпоративный тренер является, с одной стороны, заинтересованным в результатах своего труда, а с другой, не заинтересованным в искусственном увеличении объемов работ, что выгодно отличает его целевые устремления от целей консалтинговых компаний.
Следует отметить, что наем на работу в качестве топ-менеджера ресурса, обладающего практическим опытом управления бизнесом и опытом тренинговой работы, сулит для компаний положительные перспективы. Такой ресурс обладает способностью управлять и обучать одновременно, в отличие от сугубо управленцев, которым зачастую трудно последовательно и системно довести до подчиненных цели и задачи, и сугубо тренеров, которые зачастую не обладают практическим опытом руководства бизнес-единицами.
Именно поэтому такие ресурсы имеют особую ценность для компании.
Вместе с тем, необходимо помнить, что для постоянного совершенствования квалификации ресурсов и процесса обучения следует систематически повышать уровень самих тренеров,
а, следовательно, направлять их на специализированные курсы.
При этом достигается, с одной стороны, экономия средств, т.к. обучить одного тренера гораздо дешевле, чем обучить подавляющее большинство персонала новшествам.
С другой стороны, практикующий тренер, сможет методологически адаптировать, полученные знания именно под потребности компании, что зачастую не может даже самый грамотный узкий специалист. Кроме того, корпоративный тренер обеспечивает постоянное методологическое сопровождение внедряемых и внедренных систем менеджмента, что, как правило, не делают консалтинговые компании и бизнес-школы, а если и делают, то это является дополнительным объемом работы и соответственно дополнительными затратами компании, существенно превышающими затраты на корпоративного тренера.
Тем не менее, не следует делать вывод, что компаниям обучение в бизнес-школах не выгодно. К этому вопросу надо подходить избирательно. А именно, обучаться в бизнес-школах и на специальных тренингах по менеджменту целесообразней первым руководителям компаний и руководителям HR служб, т.к. именно они ответственны и заинтересованы за качественный и своевременный подбор квалифицированного персонала. Более того, именно такая «капитализация» руководителей компании, в первую очередь, и делает «лицо компании».
Следует также остановиться подробнее на отдельных моментах, которые требуют уточнения и более детального понимания. А именно: Многие крупные компании пошли по пути обучения тренинговым навыкам своих специалистов, которые, по замыслу руководства, впоследствии должны передавать знания и навыки иным аналогичным ресурсам нижнего звена или только трудоустроенным. В СССР это называлось наставничеством, и имело достаточно широкое распространение. Однако, в данной статье речь идет несколько о другом.
Так, основной идеей является формирование единой и системной управленческой культуры, направленной на цели компании (банка) и позволяющей оптимизировать управленческие функции с одновременной привязкой их к действующим нормативно-правовым актам.
Безусловно, подсистемой и составной частью такого подхода будет являться наставничество и повышение квалификации с использованием прямого и дистанционного обучения, семинаров, тренингов и вебинаров.
В настоящее время, в крупных компаниях (особенно с филиальной сетью) имеет смысл организовать небольшие (максимум 3-5 человек) подразделения, условно называемые «группа аналитиков».
При этом, основными функциями каждого тренера-аналитика будет совмещение ролей аналитика системы управления, советника руководства, методиста и бизнес-тренера.
Умышленно исключается прямое влияние на принятие решений и административные права в отношении персонала (об этом ниже). Идея заключается в том, что система управления не может быть стандартной в течение длительного периода времени и должна всегда адаптироваться к внутренним и внешним потребностям и максимально отвечать стратегическим целям. Учитывая, что внешняя среда в последнее время имеет высокую степень девиации, то требуется адекватное реагирование.
Вместе с тем, в целях обеспечения системного подхода, а также максимального устранения конфликта интересов руководителей направлений (кураторов, заместителей и т.д.)
при организации такой группы целесообразно выполнение следующих рекомендаций:
— группа аналитиков должна быть выделенной структурной единицей или в составе HR службы при условии, что HR служба будет подчинена непосредственно первому руководителю;
— группа аналитиков не должна иметь административно-распорядительных функций в отношении персонала компании и в отношении друг друга;
— группа аналитиков (или ее лидер) должна постоянно участвовать на всех совещаниях руководства по деятельности компании (банка) без права голоса;
— группа аналитиков должна быть набрана не из состава работников компании (банка) и не иметь родственных связей в руководстве;
— группа аналитиков должна быть набрана из менеджеров верхнего звена крупных компаний, и должны обладать достаточным опытом в тренинговой деятельности и в подготовке системных документов методического характера, а также имеющих соответствующее образование в менеджменте, причем образование не обязательно по специфике компании, а лучше в отраслях, в которых компания (банк) позиционируется;
— естественно, группа аналитиков должна быть достаточно мотивирована.
Таким образом, можно будет максимально избежать конфликта интересов в руководстве любой крупной компании (банка), т.к. указания руководства будут не тенденциозно проанализированы отдельными руководителями, отвечающими за свое направление, а с точки зрения влияния этого решения на всю существующую систему. При необходимости, руководству будут внесены всестороннее проанализированные предложения по сбалансированному совершенствованию системы менеджмента согласно требованиям руководства.
Следует отметить, что на практике, решения руководителя (это надо признать) зачастую принимаются без системного анализа и зависят от способности того или иного руководителя направления грамотно обосновать свою точку зрения или еще хуже — от степени «близости» и лояльности к высшему руководителю.
Необходимо подчеркнуть, что в данном посыле перед группой аналитиков не ставится цель обсуждать или подвергать сомнению решения руководства, напротив, всячески способствовать наиболее эффективному выполнению решения высшего руководителя и, как следствие, системной адаптации управленческих процессов под эти решения.
Также, следует отметить существенную экономию средств за счет расходов на консалтинг, обучение, командировки и другие накладные расходы, причем, экономия будет прогрессивно увеличиваться в зависимости от количества охваченных тренингами ресурсов, тогда как в существующей практике наоборот — чем меньше обученных — тем больше экономия. Больший охват, в свою очередь, уменьшает кадровую текучесть не из соображений безвыходности для ресурсов, а из-за целевой мотивированности и собственной значимости в системе ценностей компании.
Кроме того, если все нововведения будут транслироваться через первого руководителя,
то это будет способствовать укреплению имиджа руководителя не только как формального лидера, наделенного властными полномочиями, но и неформального — как грамотного управленца, нацеленного на мотивацию персонала.
В целом, конечным показателем эффективности этой группы должны явиться системное развитие механизмов управления в виде формализованной методологии, обеспечивающей:
— равномерную загрузку персонала в течение всей деятельности;
— исключение дублирующих функций;
— четкая привязка ресурсов к конкретным работам;
— возможность измерения количественных и качественных показателей деятельности управленцев и структурных единиц;
— исключение необоснованных выходов из зоны ответственности или несбалансированное фокусирование на себе управленческих функций;
— сбалансированные управленческие функции по вертикали и горизонтали взаимоотношений.
Системно и относительно независимо это могут сделать только, условно независимые, аналитики-тренера без административных прав.
Таким образом, тенденция создания внутрикорпоративных аналитико-тренинговых подразделений имеет все шансы на существование и активное развитие.
М.Д. Артыкбаев
P.S.
Каждому есть, что сказать.
Лучше подумать, написать, сделать картинку
и разместить. Не помешает.
А вдруг смотряще-читающих больше,
чем говорящих? :)
Лучше подумать, написать, сделать картинку
и разместить. Не помешает.
А вдруг смотряще-читающих больше,
чем говорящих? :)
ПЕРЕЙТИ M--D-ART Лендинг
Ум заставляет учиться. Мозг — это не ум.
Если что-то не заставляет, то этого нет.
Детей и руководителей необходимо учить, как думать, а не что.
Тема: РАЗВИТИЕ.
Раздел: ИНСТРУМЕНТЫ.
Глава: АУДИТОРИИ. БИБЛИОТЕКИ. "ГРАБЛИ".
Фокус: 40 +
СТАРЫЙ КОНЬ БОРОЗДЫ НЕ ПОРТИТ.
КАК НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ БОРОЗДУ.
В чем смысл твоего образования, если ты бросаешь
на улице мусор, который в конечном счете уберет человек без образования?
"What's the point of your education if you still throw garbage on streets to be ultimately picked by an uneducated person"!
ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА, МОРАЛЬ:
СТАРЫЙ КОНЬ НЕ ПОРТИТ БОРОЗДУ,
ЕСЛИ БОРОЗДА ЕСТЬ. :)
Как известно, познаниями можно заниматься
в аудитории, библиотеке и на "граблях".
Почему очень часто выбирают "грабли" - загадка. ????
Раздел: ИНСТРУМЕНТЫ.
Глава: АУДИТОРИИ. БИБЛИОТЕКИ. "ГРАБЛИ".
Фокус: 40 +
СТАРЫЙ КОНЬ БОРОЗДЫ НЕ ПОРТИТ.
КАК НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ БОРОЗДУ.
В чем смысл твоего образования, если ты бросаешь
на улице мусор, который в конечном счете уберет человек без образования?
"What's the point of your education if you still throw garbage on streets to be ultimately picked by an uneducated person"!
ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА, МОРАЛЬ:
СТАРЫЙ КОНЬ НЕ ПОРТИТ БОРОЗДУ,
ЕСЛИ БОРОЗДА ЕСТЬ. :)
Как известно, познаниями можно заниматься
в аудитории, библиотеке и на "граблях".
Почему очень часто выбирают "грабли" - загадка. ????
#MDART_инфо
#MDART_измерения
#MDART_проекты_эффективность_система
#MDART_кратко_содержательно_бесплатно
#MDART_измерения
#MDART_проекты_эффективность_система
#MDART_кратко_содержательно_бесплатно
Полное собрание сочинений. Издательство "СамоГон-СамИздат". 2020 г.
Институт MANAGEMENT-DEVELOPMENT-ART при ЦК ОД
(Центральный Комитет Общественного движения) "ЛУЧШЕ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ".
1-е изд.- Б.: УпрВид, Фильмотека - 27.
Институт MANAGEMENT-DEVELOPMENT-ART при ЦК ОД
(Центральный Комитет Общественного движения) "ЛУЧШЕ МЕНЬШЕ, ДА ЛУЧШЕ".
1-е изд.- Б.: УпрВид, Фильмотека - 27.
Благодарен
за проявленный интерес к сайту!
***
M-D-ART Полное собрание сочинений (ПСС) —общественный проект "Лучше меньше, да лучше", направленный
на сохранение и укрепление стремления человека к развитию
через познание управленческих методологий.
Любое использование материалов или части материалов M-D--ART приветствуется, особенно при указании гиперссылки
http://m-d-art.tilda.ws/
в первом абзаце новости или материала.
18+
P.S.
Кстати, когда мои посты "лайкают", я всегда открываю список "лайкнувших", чтобы посмотреть на этих умных, красивых и восхитительных людей!
Попробуйте почитать, посмотреть и "лайкнуть"!
Я Вас обязательно увижу!
